目录
 
一、职位晋升体系设计 
1 管理线 
1.1职位结构图 
1.2晋升通道 
1.3晋升比例 
2 技术线 
2.1职位结构图 
2.2晋升通道 
2.3晋升比例 
二、职位晋升管理 
1 管理内容 
1.1首次竞聘 
1.2日常竞聘 
1.3年度调整 
2 管理机构 
2.1竞聘委员会 
2.2绩效考核委员会 
2.3总经理工作部 
三、岗位操作手册 
1岗位说明 
2晋升通道 
2.1晋升通道图 
2.2晋升通道分析 
3上岗 
3.1上岗方法 
3.2上岗考核 
3.3竞聘流程 
3.4上岗手续 
4岗位考核 
四、职位晋升激励支持保障 
1 用工制度 
2 自助餐式福利 
3精神奖励 
3.1奖项设置 
3.2注意事项 
4培训 
4.1内部下岗培训 
4.2其他培训 
5 方案实施风险与防范对策 
5.1 方案实施风险分析 
5.2 防范对策 
6  调节机制 
 
  

一、职位晋升体系设计

1 管理线

职位结构图

与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。
各管理职位在各层级的分布情况如下表所述：

表1  管理职位层级分布表
层级	管理岗位
高管层	总经理
	副总经理、财务总监
部门 经理	技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司经理
部门 经理 助理	技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。
主管	技术支持部	仓储管理中心主管、信息管理中心主管
	经营策划部	广州办事处主管、北京办事处主管
	总经理工作部	人力资源开发中心主管
	发电部	二分部经理助理
	燃料物资供应部	物资主管、燃料主管
	检修部	一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管
	物业公司	综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管
	项目公司	塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合业务项目经理
说明
基建工程部缺少岗位说明书

1.2晋升通道

不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。

1.3晋升比例

设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示：

表2  管理线刚性晋升压力设定表
层次	通道容量 （新的组织结构）	刚性压力 （职位空缺名额/年）	纵向流动率	职位空缺形成方式
部门经理	12	1	8.3%	可以是升迁、降职、撤职、解聘、辞职、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰或其他方式
部门经理助理	18	2	11.1%
主管	26	3	11.5%
管理线一般人员	122	——	——
说明
1．纵向流动率 u 部门经理层每年应保证至少8.3%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况决定是否由外部人才竞争； u 部门经理助理层每年应保证至少11.1%的纵向流动率即2个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； u 主管层每年应保证至少11.5%的纵向流动率即3个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；
注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；

2 技术线

2.1职位结构图

与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示
各技术职位在各层级的分布情况如下表所述：

表3  技术线职位层级分布表
层次	技术岗位
技术总监	技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监
主任工程师	检修部主任工程师
工程师
技术员
说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。

2.2晋升通道

详见各《岗位晋升操作手册》。

2.3晋升比例

类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示：

表4  技术线刚性晋升压力设定表
层次	通道容量 （新的组织结构）	刚性压力	纵向流动率	职位空缺形成方式
总工程师	1	——	——	升迁、降职、撤职、解聘、辞职、脱岗学习、下岗培训及其他方式
技术总监	3	1（职位空缺名额/三年）	11.1%
主任工程师	10	1（职位空缺名额/年）	10%
工程师	23	2（职位空缺名额/年）	8.7%
技术员	18	1（职位空缺名额/年）	5.6%
说明
1．纵向流动率 u 技术总监层级每三年应保证至少1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； u 主任工程师层级每年应保证至少10%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； u 工程师层级每年应保证至少8.7%的纵向流动率即2个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； u 技术员层级每年应保证至少5.6%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；

注：
1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）；
2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作；
3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；

二、职位晋升管理

1 管理内容

职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。
职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案在“三、职位晋升体系设计”中说明。
职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。

1.1首次竞聘

首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。

1.1.1 管理线

管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。
各层级的首次竞聘按照三-3．3所示的竞聘操作流程进行。

1.1.2 技术线

技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后，再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。
各层级的首次竞聘按照三-3．3所示的竞聘操作流程进行。

1.2日常竞聘

原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。
（1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：
l 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；
l 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；
l 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；
l 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；
l 因员工退休而出现岗位空缺；
l 因员工休病假超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺；
l 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；
（2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：
l 因故意或过失之行为而引起重大事故者；
l 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；
l 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者；
l 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；
l 有渎职行为者；
l 遇非常事变故意规避者；
l 严重违反公司制度规定者；
l 失职或失察致损害公司利益者；
l 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者；

1.3年度调整

公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。
不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述：

表5  年度调整资格确定表
调整方案	当年季度考核结果	备注
升职	≥4B	“四个季度考核结果全为B以上”是获得升职的必备要素之一
轮岗	1、 奖励性轮岗：≥4B者，调至互补性岗位，并根据实际情况确定是否应予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D且无A者或≤2C者，强制调离现岗位；	1、 奖励性轮岗：全为B以上者。   2、 惩罚性轮岗：包括1D且无A者、2C、3C三种情况；
降职	≤2D或≤4C	包括2D、3D、4D、4C四种情况
撤职	参照二-1.2中日常竞聘相关规定处理
调整说明
1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在3个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者，将由上级领导确定末位淘汰者。

2 管理机构

公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度业绩考核工作。

2.1竞聘委员会

公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。
管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册”中3.2的说明。

2.2绩效考核委员会

绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。

2.3总经理工作部

是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。

三、岗位操作手册

1岗位说明

岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示：

表6  岗位说明要素表
要素	要素内容
岗位描述	包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下级、主要协作单位及岗位权力等内容；
工作概要	对本岗位主要工作内容的综合概括
工作职责	本岗位工作职责内容的详细描述
基本任职资格	说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方面应具备的最低要求
工作环境	说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起的职业病等环境情况

2晋升通道

2.1晋升通道图

晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。

2.2晋升通道分析

晋升通道分析的内容包括：
u 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求；
u 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求；
u 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求；
u 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求
因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析，详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。

3上岗

说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。

3.1上岗方法

当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选拔合适人选。
竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于1:3，即一个空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过8人。当满足任职资格的竞聘者多于8人时，建议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。
2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行：
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

表7 例外情况处理表
层级		特殊情况
管理线	部门经理	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总经理办公会讨论通过给予竞聘资格； u 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任；
	部门经理助理	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总经理办公会讨论通过给予竞聘资格； u 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录用；
	主管	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； u 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用；
	班组 长	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部门经理与主管协商决定给予竞聘资格； u 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用；
技术线	技术总监	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总经理办公会讨论通过给予竞聘资格； u 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任；
	主任工程师	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总经理办公会讨论通过给予竞聘资格； u 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录用；
	工程师	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； u 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用；
	技术员	u 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主管与工程师协商决定给予竞聘资格； u 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用；

3.2上岗考核

3.2.1管理线

（1）上岗考核主体
上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出考核建议等。
不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示：
 
 
 

表8  管理线竞聘委员会组成及其工作职责表
管理线层  级	竞聘委员会		工作职责
	构成	权重
部门 经理	总经理	50%	1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定；
	主管副总经理	30%
	其他副总经理、财务总监	算术平均后取20%
部门 经理 助理	总经理	30%	1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定；
	主管副总经理	50%
	部门经理	20%
主管	主管副总经理	30%	1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定；
	部门经理	50%
	部门经理助理	20%
班长	部门经理	40%	1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定；
	部门经理助理	30%
	主管	30%
说明
1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过8人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的8位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。

（2）上岗考核要素
上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权重分配如下：
 
 
 
 
 
 
 

表9  管理岗位上岗考核要素表
岗位级别	任职能力	综合素质	现有岗位业绩/其它
部门经理	50%	35%	15%
经理助理	45%	35%	20%
主管	45%	30%	25%
班长	40%	30%	30%
说明
1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考察确定，在面试时进行。

（3）基本任职资格审核
除3.1所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。
1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求；
2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为B以上；
（4）综合能力素质考核

表10  管理线竞聘者综合能力素质考核要素表
笔试	面试
30%	70%
说明
1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见《岗位手册》中的附件1《竞聘人员综合能力素质评测表》；

3.2.2技术线

（1）上岗考核主体
同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如表15所示：

表11  技术线竞聘委员会组成及其工作安排
技术线层  级	竞聘委员会组成		工作安排
	构成	权重
技术总监	总经理	40%	1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。
	主管副总经理	40%
	其他副总经理、 财务总监	算术平均后取20%
主任工程师	总经理	20%	1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定
	主管副总经理	40%
	技术总监、 部门经理	算术平均后取40%
工程师	主管副总经理	30%	1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。
	部门经理	40%
	技术总监	30%
技术员	部门经理	50%	1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定
	技术总监	30%
	工程师	20%
说明
1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过5人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的5位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线60%，管理线40%。

（2）上岗考核要素
上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下：
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

表12  技术线内聘上岗考核要素表
岗位级别	任职能力	综合素质	现有岗位业绩/其他
技术总监	65%	20%	15%
主任工程师	55%	25%	20%
工程师	50%	25%	25%
技术员	45%	25%	30%
说明
1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数

 
（3）基本任职资格审核
除3.1所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。
1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求；
2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为B以上；
（4）综合能力素质考核

表13  技术线竞聘者综合能力素质考核要素表
笔试	面试
30%	70%
说明
1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见附件1《竞聘人员综合能力素质评测表》；

 

3.3竞聘流程

 
 
 
 
 
各岗位的通用竞聘流程如下：

竞聘流程图
竞聘岗位			流程名称	华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图
A	B	C	D	E	F	G	H	I
竞聘岗位直接上级	总经理工作部			竞聘 委员会	总经理 工作部	竞聘委员会		总经理或 分管副经理
说明
1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过5天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件2）；

3.4上岗手续

按公司有关规定办理上岗手续。

4岗位考核

岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。
季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。

四、职位晋升激励支持保障

1 用工制度

作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。
我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观念。
劳动合同制的具体细节如下表14所示：
 

表14  劳动合同制细则

1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： u 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； u 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用3-6个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后15日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者，可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： u 本人死亡； u 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； u 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。